پژوهش نامه مدیریت تحول نشريه علمي- پژوهشي

Transcript

1

2 پژوهش نامه مدیریت تحول دانشگاه فردوسی مشهد نشريه علمي- پژوهشي دوره ششم- شماره یازدهم- سال 3191 شاپا: تاریخ انتشار این شماره: بهار و تابستان 9313 پروانه انتشار نشريه: نامه شماره 461/6832 مورخ 4831/5/83 اين نشريه با همكاري انجمن علمي مديريت راهبردي ايران منتشر مي شود و به استناد مجوز شماره 8/44/4361 مورخ 4833/2/41 كميسيون نشريات علمي كشور داراي اعتبار علمی پژوهشی است این نشریه در پایگاه های زیر نمایه می شود: پايگاه استنادي علوم جهان اسالم )ISC( پايگاه اطالعات علمي جهاددانشگاهي )SID( پايگاه بانک اطالعات نشريات كشور )Magiran( كليه حقوق براي دانشگاه فردوسي مشهد محفوظ است. درج مطلب در اين نشريه لزوما منعكس كننده نظر دانشگاه نيست. بديهي است مسؤوليت صحت مطالب هر مقاله به عهده نويسنده است.

3 صاحب امتیاز: دانشگاه فردوسي مشهد مدیر مسؤول: دكتر حبيب ا... دعايي دانشيار دانشگاه سيستان و بلوچستان سردبیر: دكتر سعيد مرتضوي استاد دانشگاه فردوسي مشهد هیأت تحریریه: دكتر مهدي ابراهيمينژاد رفسنجاني دكتر بدرالدين اورعي يزداني دكتر نسرين جزني دكتر محمدرضا حميدي زاده دكتر حبيب ا... دعايي دكتر حسين رحمان سرشت دكتر حامد رضا طارقيان دكتر حسينعلي كوهستاني دكتر سعيد مرتضوي دكتر محمد حسين مهدوي عادلي دانشيار دانشگاه شهيد باهنر كرمان دانشيار دانشگاه سيستان و بلوچستان دانشيار دانشگاه شهيد بهشتي و عضو انجمن علمي مديريت راهبردي ايران استاد دانشگاه شهيد بهشتي و عضو انجمن علمي مديريت راهبردي ايران دانشيار دانشگاه سيستان و بلوچستان استاد دانشگاه عالمه طباطبايي و عضو انجمن علمي مديريت راهبردي ايران استاد دانشگاه فردوسي مشهد استاد دانشگاه فردوسي مشهد استاد دانشگاه فردوسي مشهد استاد دانشگاه فردوسي مشهد مدیر اجرایی: دكتر فريبرز رحيم نيا ویراستار فارسی: رضا دانشمندي- انسيه ملكيان ویراستارالتین: دكتر شمسالدين ناظمي تنظیم و صفحهآرایی: مريم وديعي نوقابي چاپ: مؤسسه چاپ وانتشارات دانشگاه فردوسي مشهد شمارگان: 433 کارشناس نشریه: مريم وديعي نوقابي قیمت: ريال نشانی پستی: پرديس دانشگاه فردوسي مشهد دانشكده علوم اداري واقتصادي ص پ: 4851 كدپستي: آدرس اینتر نتی: http//tmj.um.ac.ir پست الکترونیکی: نشانی پستی انجمن علمی مدیریت راهبردی ایران: تهران- اقدسيه فيروز بخش مجتمع صفورا واحد A7 پست الکترونیکی انجمن علمی مدیریت راهبردی ایران:

4 شرایط پذیرش مقالهها پژوهش نامه مديريت تحول مقالههاي منتشرر نشرده پژوهشري در زمينه تخصصي مديريت تريير و تحول را ميپذيرد. در مقالههاي ارسالي بايد نكات زير رعايت شوند: الف: جهت ارسال مقاله ميتوانيد از طريق سامانه پژوهش نامه اقدام نمائيد. ب: روش تحریر متن مقاله بر روي كاغذ سرفيد بدون مار (A4) بر اساس شيوه نامه فرهنگستان زبان و ادب فارسي با حروف خوانا و تيره تايپ شرود. كليه صرفحات مقاله از جمله صرفحاتي كه شرامو جدولها تصاوير و نمودارها هستند داراي قطع يكسان باشند. در متن مقاله تا حد امكان از نوشتن كلمات خارجي خودداري شود كليه صفحات مقاله داراي شماره باشد و از 63 صفحه تجاوز نكند. ج: نحوه تهیه مقاله هر مقاله تخصصي بايستي تحت نرم افزار Word و داراي چكيده فارسي واژگان كليدي مقدمه مواد و روش بحث منابع مورد استفاده و يک خالصه به زبان انگليسي باشد و اصول زير در آن رعايت شود: نتايج مشرخصرات نويسرنده يا نويسرندگان كه شامو نام و نام خانوادگي سمت محو خدمت عنوان و درجه علمي آدرس پسرتي شماره تماس تاريخ و محو انجام تحقيق و معرفي نويسنده مسؤول بر روي يک صفحه جداگانه بدون شماره نوشته شود. عنوان مقاله )حداكثر در ده كلمه( در وسط صفحه اول نوشته شود. اگر مقاله قسمتي از يک سري مقالههاي پي در پي باشد عنوان اصلي سري مقالهها همراه عنوان هر قسمت و شماره ترتيب مقالهها نيز ذكر گردد. چكيده در عين مختصر بودن بايد محتواي مقاله را برساند. در چكيده از جدولها نمودارها و كلمات اختصاري مبهم استفاده نشود. چكيده از 653 كلمه تجاوز نكند و تمام آن در يک پاراگراف نوشته شود. مقدمه شامو اطالعات مربوط به سوابق موضوع اهميت تحقيق و مسأله مورد مطالعه مي باشد. روش شناسي موضوع مورد پژوهش مشخص و روشن بيان گردد. اگر نتايج شامو عكس جداول و نمودار ميباشد نسخه اصلي هريک به نشريه ارسال گردد. شماره هر جدول در باال و سمت راست آن نوشته شود. عنوان جدول گوياي نتايج مندرج در آن باشد. نتايج و بحث را ميتوان به طور توأم و يا مجزا منظور كرد. بحث شرامو تجزيه و تحليو نتايج به دست آمده در ارتباط با تحقيق مورد نظر باشد.

5 منبع نويسي به روش A.P.A مي باشد. جهت راهنمايي بيش تر به فايو "راهنماي ارجاع منابع و مآخذ به روش " A.P.A موجود در آدرس زير مراجعه فرماييد. منرابع مورد اسرررتفاده شرررامو جديدترين اطالعات در زمينه مورد نظر باشرررد. فهرسرررت منابع به ترتيب الفبا نام خانوادگي نويسررندگان مقالهها مرتب و شررماره گذاري شررود. وقتي از چند اخر مختل يک نويسررنده اسررتفاده ميشرود ترتيب شرماره گذاري اين مقالهها برحسرب سرال انتشرار آنها از قديم به جديد انجام گيرد. شايان ذكر است كليه منابع مورد استفاده در متن و انتهاي مقاله به التين برگردان شود. چكيده انگليسري بايسرتي برگردان كامو و دقيق چكيده فارسري و شرامو عنوان اصرلي مقاله نام نويسررندگان آدرس و عنوان علمي آنان و واژه هاي كليدي تهيه شود د: سایر موارد مسررؤوليت هر مقاله از نظر محتواي علمي و نظرات مطرح شررده در متن آن به عهده نويسررنده و يا نويسررندگان مسؤول مقاله خواهد بود. تا قبو از پايان مراحو نهايي چاپ در صورتي كه مشخص گردد مقاله منتخب به هر شكلي در جاي ديگري به چاپ رسيده است از انتشار آن جلوگيري خواهد شد. در صرررورتي كه مقاله براي چاپ پذيرفته نشرررود در بخش بايگاني نشرررريه محفوظ خواهد بود و به نويسرررنده برگردانده نخواهد شد. مقالهها توسط هيأت تحريريه و با همكاري متخصصان داوري شده و در صورت تصويب بر طبق ضوابط خاص نشريه به نوبت چاپ خواهد شد. نشريه در رد يا قبول جرح و تعديو و ويراستاري ادبي مقالهها اختيار تام دارد. دريافت مقاله فقط به صورت الكترونيكي امكان پذير است.

6 »داوران مقالههای این شماره«دكترحبيب ابراهيمپور دكترمهدي ابراهيمي نژاد دكترمجتبي پورسليمي دكترعليرضا حداديان دكترحبيباله دعايي دكترحسين رحيمي كلور دكترمهران رضواني دكترطاهر روشندل اربطاني دكترعلي شيرازي دكتراحمد عيسيخاني دكتر سيدمرتضي غيور باغباني دكترمرجان فياضي دكتراسداله كردنائيج دكترآذر كفاشپور دكترمهرداد مدهوشي دكتراصرر مشبكي اصفهاني دكترغالمرضا ملکزاده دكتروجيهه هوشيار دانشگاه محقق اردبيلي دانشگاه باهنر كرمان دانشگاه فردوسي مشهد دانشگاه فردوسي مشهد دانشگاه سيستان و بلوچستان دانشگاه محقق اردبيلي دانشگاه تهران دانشگاه تهران دانشگاه فردوسي مشهد دانشگاه آزاد اسالمي واحد قزوين دانشگاه بين المللي امام رضا )ع( دانشگاه تهران دانشگاه تربيت مدرس دانشگاه فردوسي مشهد دانشگاه مازندران دانشگاه تربيت مدرس دانشگاه فردوسي مشهد موسسه آموزش عالي غيرانتفاعي عطار

7 فهرست مندرجات عنوان نویسنده صفحه 4 اثر سبک رهبری تحول آفرین بر قابلیت یادگیری سازمانی با مالحظه نقش میانجی هوش سازمانی دكتر صديقه خورشيد عاطفه پاشازاده تأثیر شهرت سازمانی بر نیات رفتاری مشتری در بانک اقتصاد نوین بررسی نقش میانجی رهبری تحول گرا در رابطه بین هوش اخالقی مدیران و رضایت شغلی کارکنان دكترمهدي حقيقي كفاش دكتر سعيد صحت محمد اخنا عشري مژگان فرهمند خابت دكتر مسعود طاهري الري دكتر غالمعباس شكاري علي اعتمادي خواه 18 تأثیر فالتزدگی شغلی بر فرسودگی شغلی و تمایل به ترک خدمت کتابداران دكتر مرجان فياضي دكتر خريا ضيايي تبیین شایستگی های منابع انسانی در شرکت ملی پتروشیمی ایران اثر اعتماد درک شده بر وفاداری با تأکید بر نقش واسط تعهد رابطه ای در برون سپاری فعالیت ها در هتل های شهر مشهد دكتر حسن درويش دكتر عليرضا موغلي دكتر محمد موسوي دكتر بالل پناهي امين جاويدي دكتر علي شيرازي 484 طراحی و تبیین مدل عوامل ادراکی مؤثر بر موفقیت ذهنی در شغل دكتر محسن جاجرمي زاده دكتر طاهره فيضي دكتر نرگس عباسي حجت مشتاقيان ابرقويي

8 سخن انجمن "جا به جايي در قدرت" بر خالف "جا به جايي قدرت" گوياي نوعي تريير پارادايم است و بنا به گفته توماس كوهن معرف نوعي انقالب يا دگرگوني اساسي است. از اين منظر تركيب "مديريت تحول" كه ظاهرا پويا مي نمايد در متن و بطن خود بيانگر نوعي رفتار انطباقي است حال آنكه از مديران انتظار مي رود رفتاري آغازگرانه متعهدانه و مسؤوالنه در قبال جامعه داشته باشند. در صورت پذيرش اين ديدگاه تركيب "مديريت از طريق تحول" تكلي كامال متفاوتي را بر دوش مديران مي گذارد و مهمتر اين كه اين تركيب جديد واژگاني ميتواند با گفتمان موجود در كشور پيرامون عينيت بخشي به "مديريت جهادي" نيز از همسويي بيشتري برخوردار باشد. خمره عط توجه به اين نگاه نه تنها مي تواند در برطرف كردن موانع موجود در عرصه هاي سازماني و مديريتي موخر واقع شود بلكه با كش فرصتها اين امكان را فراهم مي سازد تا فراتر از انتظارات نيز پيش رفت. در اين راستا ضمن تقدير و تشكر از نويسندگان و داوران گرانقدر مقاالت تقاضا دارد اين "پژوهشنامه" به عنوان پلي بين عرصه هاي فكر و عمو قلمداد شود و طرح افكار به منزله نقطه عزيمتي براي عمو در نظر گرفته شود فقط در اين صورت است كه ميتوان توليدات علمي را نافع دانست و از اين طريق دين خود را به جامعه ادا كرد. و من ا... توفيق

9 پژوهشنامه مدیریت تحول سال ششم شماره 11 بهار و تابستان 1393 اثر سبک رهبري تحول آفرین بر قابلیت یادگیري سازمانی با ملاحظه نقش میانجی هوش سازمانی 1 صدیقه خورشید استادیار دانشگاه سمنان عاطفه پاشازاده دانشجوي کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه سمنان چکیده در محیط هاي به شدت متغیر متلاطم غیرقابل پیش بینی و مملو از عدم اطمینان سازمان ها براي حفظ بقا تضمین رشد و کسب موفقیت بایستی از توانش و قابلیت یادگیري مستمر مولد و خلاق برخوردار باشند تا بتوانند براي همه ذینفعان بویژه مشتریان ارزش برتر تولید کنند. توانش و قابلیت یادگیري سازمانی و توسعه مستمر آن به عوامل متعددي از جمله هوشمندي سازمان(برخورداري از یک چشم انداز استراتژیک میل به تغییر توجه به منابع انسانی مدیریت قلوب کارکنان بکارگیري دانش و...) و سبک رهبري مدیریت سازمان بستگی دارد. در این تحقیق با استفاده از شیوه توصیفی- همبستگی تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی با ملاحظه نقش میانجی هوشمندي سازمانی مورد بررسی قرار گرفت. جامعه آماري پرسنل شرکت ارتباطات زیرساخت بودند که 472 نفر از آنها به عنوان نمونه انتخاب شدند. داده هاي تحقیق بوسیله پرسشنامه جمع آوري و با استفاده از آزمون هاي آماري توصیفی و استنباطی تحلیل شدند. یافته هاي تحقیق نشان داد که الف) سبک رهبري تحول آفرین بر هوش سازمانی و قابلیت یادگیري سازمانی تاثیر مثبت مستقیم و معنی داري دارد. ب) هوش سازمانی بر قابلیت یادگیري سازمانی تاثیر مثبت مستقیم و معنی داري دارد. ج) هوش سازمانی رابطه بین سبک رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی را بطور جزیی و محدود میانجی گري می کند. د) سبک رهبري تحول آفرین به طور مستقیم و نیز به طور غیر مستقیم از طریق هوش سازمانی بر قابلیت یادگیري سازمانی تاثیر معنی داري دارد. واژههاي کلیدي: رهبري تحول آفرین قابلیت یادگیري سازمانی هوش سازمانی. khorshidseddigheh@ymail.com seddighehkhorshid@semnan.ac.ir نویسنده مسو ول: تاریخ پذیرش: 1392/11/8 تاریخ دریافت: 1391/8/15

10 پژوهش نامه مدیریت تحول سال 6 شماره 11 بهار و تابستان The impact of transformational leadership style on organizational learning capability with mediating role of organizational intelligence Seddigheh Khorshid Assistant Professor of Semnan University Atehfeh Pashazadeh Student of MEM, Faculty of economics, management, administrative sciences, Semnan University Abstract In a rapidly changing environment, turbulent, unpredictable and full of uncertainty, organizations should have a productive, creative and continuous learning capability and potential in order to survive, grow, and accomplish goals in order to create superior value for all their stakeholders, especially customers. Such a learning capability of organization and its continuous development depends on numerous factors, including organizational intelligence (having a strategic vision, to be appetite for change, to care to human resources and manage on employees hearts, and knowledge deployment...) and organization management's leadership style. This research intends to investigate the impact of transformational leadership style on organizational learning capability as well as the mediating role of organizational intelligence. The research method is descriptivecorrelation. The statistical population consists of Telecommunications Infrastructure Company's employees, from which a sample of 472 was selected. The data was collected by using a questionnaire, and was analyzed by the descriptive and inferential statistical tests. The research findings showed that; transformational leadership style has significant, positive and direct effect on organizational intelligence, and learning capability while organizational intelligence has a significant, positive and direct impact on organizational learning capability. The results also showed that organizational intelligence is partially mediating the relationship between the transformational leadership style and organizational learning capability. The results of path analysis showed that the transformational leadership style has a significant and indirect impact on organizational capability through organizational intelligence. Keywords: Transformational leadership, Organizational learning capability, Organizational intelligence. مقدمه در دنیاي کسب و کار امروز سازمان ها با شرایطی از قبیل بازارهاي به شدت متغیر رقابت جهانی کاهش سیکل نوآوري فنا وري دسترسی جهانی و به موقع به اطلاعات و همچنین تغییرات گسترده در محیط هاي فرهنگی اجتماعی و سیاسی مواجه هستند که مزیت رقابتی پایدار و مهمتر از آن حیات و بقاي آنها را به چالش کشیدهاند اما توانایی سازمان ها براي دستیابی به مزیت رقابتی پایدار و حفظ پیوسته

11 3 مطالعه تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی... و مستمر بقاي شان در محیط هاي پویا و متلاطم غیر قابل پیش بینی و بویژه خصمانه به توانایی آنها براي فراهم کردن ارزش بلند مدت و برتر براي مشتریان و در نتیجه به قابلیت هاي انطباقی پردازش اطلاعات یادگیري و حل مساي ل شان بستگی دارد. بودن موضوع یادگیري سازمانی و قابلیت یادگیري سازمانی به واسطه اهمیتش براي بقا رشد موفقیت و تعالی سازمانی با رویکرد هاي روان شناسی جامعه شناسی نظریه سازمان و مدیریت استراتژیک مورد مطالعه قرار گرفته است ) p.715; Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente & Valle-Cabrera, 2005, 398.p.(Bapuji & Crossan, ;2004 برطبق رویکرد استراتژیک مفهوم سازمان یادگیرنده و قابلیت یادگیري سازمانی بر ایجاد تغییرات در طریقه سنتی برخورد با مدیریت کسب و کارها دلالت دارد (85.p (Prahalad & Hamel,,1990 که به نوبت نیازمند منابع ملموس و ناملموس یا مهارتها و یک قابلیت پویاي حقیقی که با ویژگی هاي ارزشمند بودن نادر بودن غیر قابل جایگزین بودن و تقلید ناپذیر توصیف شده باشد است و در نهایت به سازمان امکان میدهد بوسیله طراحی استراتژي هاي تولید ارزش به بازده هاي بالاتر از حد متوسط ارزش برتر براي مشتري در بلندمدت و اشکال جدید مزیت رقابتی دست یابد(- p.431;santos Chiva & Alegre, 2007, p.224; Kandemir & Hult, 2005,.(Vijande, Lopez-Sanchez, Trespalacios, 2011, p.1080; Wu, 2010, p.27 در تحقیقات آمده است که توسعه اثربخش قابلیت یادگیري سازمانی نیازمند وجود یک وجدان جمعی و ایجاد یک حس جامع در درون سازمان توسعه دانش سازمانی بر اساس انتقال و تلفیق دانش کسب شده بطور انفرادي و یادگیري مولد و خلاق علاوه بر انطباق ساده با تغییرات در درون یک چارچوب مشخص است p.716) (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente & Valle-Cabrera, 2005, و از کارکردهاي هوش سازمانی به شمار می رود. آلبرشت (a 2002) بیان نموده است که هوش سازمانی ) و هر کدام از ویژگی هایش) داراي تقدم هاي گوناگونی از جمله رهبري شایسته است. بن نت و بن نت (2004) بیان کرده اند که هوش سازمانی از رهبري ساختار فرهنگ سازمانی از طریق کنش متقابل و رفتارکارگران دانشی سیستم هاي انطباقی پیچیده هوشمند منتج می شود. بنابراین اینگونه استدلال می شود که وقتی یک سازمان می تواند از اذهان و در نتیجه از توانش خلاقیت تولید ایده هاي جدید و نوآوري کارکنانش بهره مند شود که بر قلب آنها مدیریت کند و این نقش رفتارهاي حمایتی مدیریت سازمان را برجسته می سازد که می تواند از طریق یک سبک رهبري حمایتی مانند سبک رهبري تحول آفرین نمود پیدا کند.

12 پژوهش نامه مدیریت تحول سال 6 شماره 11 بهار و تابستان بعلاوه متون نظري و تجربی بر رابطه بین رهبري و یادگیري سازمانی تاکید کرده اند. براي مثال گاروین ادموندسون و گینو (2008) و اسلاتر و نارور (1995) در الگوهاي خود براي یک سازمان یادگیرنده به نقش رهبري به عنوان یک عامل تسهیل کننده یادگیري اشاره کردند. همچنین طبق تحقیقات یک سبک رهبري حمایتی مانند سبک رهبري تحول آفرین بوسیله بهبود برانگیزش و تحریک فکري انگیزش الهامی و اعتماد به نفس در میان اعضاي سازمان براي توسعه یادگیري سازمانی انرژي فراهم و از فرآیندهاي تغییر و یادگیري سازمانی حمایت و پشتیبانی می کند p.302).(slater & Narver, 1995, p.69; Wick & Leon, 1995, بنابراین با ملاحظه اهمیت و قابلیت یادگیري سازمانی در رشد موفقیت تعالی و شکوفایی سازمان از طریق تولید ارزش برتر براي همه ذینفعان سازمان بویژه مشتریان سهامداران و کارکنان و در نتیجه کسب مزیت رقابتی پایدار این تحقیق در نظر دارد تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي هوش سازمانی و قابلیت یادگیري سازمانی و نیز تاثیر هوش سازمانی بر روي قابلیت یادگیري سازمانی را بررسی کند. بعلاوه این تحقیق در نظر دارد نقش میانجی گري هوش سازمانی را بر رابطه بین سبک رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی بررسی کند. یافته هاي این تحقیق علاوه بر دانش افزایی به متون هوش سازمانی یادگیري سازمانی و رهبري تحول آفرین می تواند براي مدیران استنباط هاي مهمی جهت توسعه قابلیت یادگیري سازمان از طریق توسعه و نهادینه سازي رفتارهاي رهبري تحول آفرین و هوشمند سازي سازمان داشته باشد. قابلیت یادگیري سازمان از سازه قابلیت یادگیري سازمانی توسط محققان تعاریف زیادي شده است. آشکناس یوریچ جیک و کرر (1995) قابلیت یادگیري سازمانی را توانایی سازمان براي یادگیري از تجاربش و کسب تجربه در طول زمان و در عرض مرزهاي سازمانی تعریف کرده اند. آنها معتقدند که سازمان هاي ناتوان از یادگیري بر اساس طرق خودشان قضاوت می کنند و براي انجام تغییرات و بهبودها وقت صرف نمی کنند. هسو و فانگ (2009) قابلیت یادگیري سازمانی را توانایی سازمان براي جذب تبدیل و دگرگون سازي دانش جدید و استفاده از آن براي توسعه سریع محصول جدید به منظور کسب مزیت رقابتی تعریف می کنند. بعلاوه جرزگومز کس پگدز- لورنتی (2005) و وال لی-کاب ریرا (2007) قابلیت یادگیري سازمانی را بر حسب چهار بعد تعهد مدیریت دیدگاه سیستم ها باز بودن و تجربه و آزمایش کردن انتقال و تلفیق دانش تعریف و تشریح می کنند. به اعتقاد آنها یک سازمان باید سطح بالایی از یادگیري در هر کدام از

13 5 مطالعه تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی... این ابعاد را از خود به نمایش بگذارد تا بتوان گفت قابلیت یادگیري بالایی دارد. در تعریف این ابعاد آمده است: تعهد مدیریتی مبین تشخیص ارتباط یادگیري توسعه یک فرهنگ براي ارزش دادن به کسب تولید وانتقال دانش تبیین دیدگاهی استراتژیک به یادگیري براي ایجاد ابزارهاي تاثیرگذاري بر روي کسب نتایج بلندمدت تضمین فهم و درك اهمیت یادگیري و درگیري در آن توسط کارکنان برانگیختن فرآیند تغییر و مسي ولیت پذیري سازمانی با توانش بازآفرینی سازمان و نیز مواجهه با چالش هاي جدید توسط مدیریت و حذف باورهاي کهنه و مدل هاي ذهنی قدیمی می باشد. دیدگاه سیستم ها بر گردآوري اعضاي سازمان پیرامون یک هویت مشترك درك و فهم افراد حوزههاي گوناگون سازمان نسبت به اهداف سازمان و نقش خودشان در توسعه آنها نگریستن به سازمان به عنوان یک سیستم مشتمل بر اجزاي مختلف با وظایف خاص و در ضمن هماهنگ عمل کردن این اجزا تشخیص اهمیت روابط مبتنی بر تبادل اطلاعات و خدمات و توسعه مدل هاي ذهنی مشترك دلالت دارد. باز بودن و تجربه و آزمایش کردن مبین ایجاد یک فضاي باز سازمانی تعهد به تنوع کارکردي و فرهنگی علاوه بر کسب آمادگی براي استقبال از ایده ها و دیدگاه هاي جدید درون سازمانی و برون سازمانی به منظور فراهم کردن امکان باز آفرینی و احیاي مستمر گسترش و بهبود دانش فردي اجتناب از نگرش خودمحورانه براي ملاحظه برتري ارزش ها باورها و تجارب خود نسبت به دیگران جستجوي راه حل هاي منعطف و نوآور براي مساي ل جاري و آینده پرورش و توسعه فرهنگ سازمانی براي تشویق و بهبود خلاقیت توانایی نوآور بودن و جري ت به خرج دادن وآمادگی براي پذیرش خطرات کنترل شده و یادگیري از اشتباهات است. بالاخره تلفیق و انتقال دانش بر انتشار درونی دانش کسب شده در سطح فرد از طریق ارتباطات منعطف گفتگو و بحث و طراحی و توسعه سیستم هاي اطلاعات چابک به منظور تضمین صحت و قابلیت دسترسی اطلاعات دلالت می کند. هوش سازمانی مفهوم هوش سازمانی توسط بسیاري از نظام هاي علمی مثل روان شناسی فردي و شناختی و توسعه سازمان و مدیریت مورد توجه قرار گرفته است ) Stalinski, Akgun, Byrne & Kestin,,2007 ;272.p 58.p,2004). اگرچه برخی محققان مبانی معرفت شناختی هوش را از سه دیدگاه شناختی رفتاري و اجتماعی/ عاطفی بررسی کرده اند ولی برخی دیگر به بررسی مبانی هستی شناختی هوش و طرح سوال "چه کسی/ یا چه چیزي در جایگاه سازمانی هوش دارد " علاقمند بوده اند و هوش سازمانی را در

14 پژوهش نامه مدیریت تحول سال 6 شماره 11 بهار و تابستان سازگاري با هوش فردي تعریف کرده اند Libf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/).(Kalkan,,2005 دسته دوم بیان می کنند که هوش سازمانی با هوش فردي بوسیله مکانیزم هاي جمعی (جمع هوش تک تک اعضاي سازمان براي شکل دادن هوش سازمانی) انتقال بین سطحی (تبدیل و دگرگون سازي هوش فردي و نمایان شدن آن به صورت هوش سازمانی) و توزیع (هوش سازمانی در درون الگوهاي ساختار یافته تفکر و اقدام نهادینه می شود به گونه اي که اعضاي سازمان در چارچوب این الگوها تعامل دارند) ارتباط دارد. بدین ترتیب آلبرشت هوش سازمانی را نتیجه جمع هوش افراد می داند و بر روي قدرت ذهنی کارکنان در سازمان تاکید می کند. از منظر آلبرشت هوش سازمانی مبین قابلیت و توانایی سازمان براي بسیج قدرت ذهنی و فکري خود فعال کردن توانایی ذهنی سازمان و متمرکز کردن آن قدرت ذهنی و فکري براي دستیابی به ماموریت و هدف نهایی سازمان می باشد. وي خاطر نشان می کند که وقتی افراد با هوش در یک سازمان گرد هم می آیند به سمت حماقت و کند ذهنی گروهی گرایش می یابند. از این رو از واژه هوش سازمانی براي تفوق بر این کند ذهنی گروهی استفاده می کند. آلبرشت (a 2002) براي سنجش هوش سازمانی یک مدل هوش سازمانی توسعه داده است و بیان کرده است که سازمان ها هوش هاي متعدد یا شایستگی هاي متعددي از جمله چشم انداز استراتژیک میل به تغییر اتحاد و توافق قلب سرنوشت مشترك آرایش و بکارگیري دانش و فشار عملکرد دارند که به آنها در توسعه توانش هایشان کمک می کنند. درادامه به تشریح هر کدام از این هوش ها یا شایستگی ها طبق توصیف هاي آلبرشت پرداخته می شود: الف)چشم انداز استراتژیک به معناي قابلیت سازمان در ایجاد توسعه و تبیین اهدافش می باشد. این چشم انداز فرض می کند که رهبران می توانند مفهوم موفقیت را تبیین ابداع و بازآفرینی کنند. ب) سرنوشت مشترك: وقتی همه اعضاي یک سازمان در کارها و فعالیت هاي سازمانی درگیر می شوند از هدف و ماموریت سازمان آگاهند. از این رو از طریق یک حس سرنوشت مشترك موفقیت ها و دستاوردهاي سازمان را درك می کنند و بطور اجتناب ناپذیري می توانند به طریق هم افزایی براي تحقق چشم انداز استراتژیک سازمان کوشش کنند. ج) میل به تغییر: در برخی فرهنگ ها تغییر سرآغاز وقوع یک آشوب و هرج و مرج می باشد در حالیکه در برخی دیگر مبین شروع یک زندگی جدید نشانه یک چالش و کسب تجربه می باشد یا به عبارت دیگر تغییر شانسی براي شروع یک فعالیت جدید است و ا افراد فکر می کنند که بازآفرینی نقش هاي کاري چالشی هیجان انگیز است که می تواند خاستگاه موفقیت هاي آینده باشد. البته شایان ذکر است که تمایل به تغییر باید با تغییرات مورد نیاز براي تحقق چشم انداز استراتژیک سازمان سازگاري داشته باشد. د) اتحاد و توافق: نبود قوانین موجب می شود

15 7 مطالعه تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی... هر گروه با دشواري ها و ناسازگاري هاي بسیاري در انجام مستمر وظایفش مواجه شود. از این رو افراد و نیز گروه ها باید خودشان را براي تحقق هدف و ماموریت سازمان آماده و مجموعه قوانینی براي برقراري ارتباط و تعامل با سایرین و مواجهه با محیط وضع کنند. در یک سازمان هوشمند همه سیستم ها و ترتیبات ساختاري افراد را براي تحقق ماموریت سازمان توانا می سازند. ذ) قلب: داشتن احساس غرور و افتخار در سازمان انجام با شور و اشتیاق وظایف سازمانی و باور و تعهد مدیران از ویژگی هایی هستند که بر روي هوش سازمانی تاثیر می گذارند. ر) آرایش و بکارگیري دانش: هوش سازمانی باید دربرگیرنده جریان آزاد دانش در سازمان و ایجاد تعادل بین حفاظت از اطلاعات حساس و قابلیت دسترسی به اطلاعات در نقاط کلیدي که نیازمند اطلاعات هستند باشد. بنابراین بکارگیري دانش بر تلفیق فناوري و توسعه فرهنگ سازمانی استفاده از منابع اطلاعاتی و فکري دلالت دارد. ز) فشار عملکرد: در یک سازمان هوشمند رهبران می توانند یک حس فشار عملکردي ایجاد و از آن حمایت کنند البته این حس زمانی بیشترین تاثیر را دارد که به عنوان مجموعه اي از انتظارات متقابل و ضرورتی عملیاتی براي موفقیت مشترك سازمان توسط همه اعضاي سازمان پذیرفته شود( pp.3-4; Mooghali & Azizi,,2008.(Albresht, 2002a, pp. 7-8 رهبري تحول آفرین نظریه رهبري تحول آفرین در ابتدا توسط برنز در سال 1978 براي متمایز کردن رهبرانی که روابط معنی دار هدفمند و برانگیزاننده با زیردستان و پیروان دارند از رهبرانی که منحصرا بر روي روابط تبادلی یا معامله اي براي تولید نتایج اتکاء دارند مطرح شد. سپس باس کار برنز را در مدل رهبري تحول آفرین و تبادلی توسعه داد. رهبري تحول آفرین زمانی تحقق می یابد که رهبران و پیروان یکدیگر را نیز براي سطوح بالاتر انگیزش و اخلاقیات بر می انگیزانند. این رهبران با سرپرستان خودشان نیز روابط بهتري دارند و بیش از رهبرانی که به شیوه تبادلی عمل می کنند به سازمان کمک می کنند و براي سازمان ارزش می آفرینند (310.p.(Duckett & Macfarlane,,2003 رهبران تحول آفرین کارکنان را به انجام چیزي بیش از آنچه در قرارداد هاي استخدامی تصریح شده است برمیانگیزانند و بر روي نیازهاي سطوح بالاتر کارکنان تمرکز می کنند. این رهبران به عنوان مربیان و مشاوران عمل می کنند و به توسعه فردي یادگیري و تامین نیازهاي تک تک زیردستان توجه دارند براي کارکنان معنی چالش یک حس ماموریت چشم انداز گسترده تر و متعالیتر احترام و اعتماد فراهم می کنند به عنوان مدل هاي نقش براي کارکنان خود عمل می کنند یک فضاي اعتماد پرورش می دهند و کارکنان را بر می انگیزانند تا

16 ) ) ) پژوهش نامه مدیریت تحول سال 6 شماره 11 بهار و تابستان فراتر از نفع شخصی و براي سازمان فعالیت کنند ) & Bass Atwater & Spangler,,2004 ;178.p.(Riggio, 2006; Avolio,1999, p.32; McShane & VonGlinow, 2000, p.24 تاکنون محققان مدل هاي مختلفی براي تبیین و سنجش سبک رهبري تحول آفرین طرح نموده اند که می توان به مدل باس مشتمل بر چهار بعد کاریزما یا نفوذ ایده آلی انگیزش الهام بخش برانگیزش فکري و توجه شخصی شده p.11) Avolio, Waldman & Yammarino, 1991, مدل راف فرتی و گریفین (2004) مشتمل بر پنج بعد چشم انداز ارتباطات الهام بخش برانگیزش فکري رهبري حمایتی و شناسایی شخصی مدل کوزس و پوزنر مشتمل بر پنج بعد به چالش کشیدن فرآیند القا و ترویج یک چشم انداز مشترك توانا سازي دیگران براي عمل کردن مدل کردن راه و تشویق شهامت و جري ت Abu-Tineh, Khasawneh & Al-Omari, 2008, pp ) مدل پودساکوف ماس کن زي مورمن و فت تر مشتمل بر شش نوع رفتار یعنی انگیزش الهام بخش فراهم کردن یک مدل نقش مناسب براي پرورش پذیرش اهداف گروه و کار تیمی انتظارات عملکرد بالا برانگیزش فکري توجه و ملاحظه شخصی و پاداش اقتضایی ) 2010, Allsopp, Hardy, Arthur, Jones, Shariff, Munnoch, Isaacs & p.21; Brown & Reilly, 2009, p.919 و بالاخره مدل کارلس ویرینگ و مانن (2000) مشتمل بر شش بعد ابلاغ و تفهیم یک چشم انداز توسعه کارکنان فراهم کردن حمایت توانمند سازي کارکنان رهبري کردن بر مبناي نمونه و کاریزماتیک بودن اشاره کرد. از آنجا که این تحقیق بر پایه مدل کارلس ویرینگ و مانن بنیان گذاشته شده است درادامه به تشریح مولفه هاي آن پرداخته می شود: الف) چشم انداز: رهبران تحول آفرین تصویر آینده سازمان شان را توسعه و اغلب بوسیله بیانیه هاي متعدد و مکرر به زیردستان خود انتقال می دهند. بنابراین رهبر بوسیله فرآیند انتقال چشم انداز مجموعه اي از ارزش ها را انتقال می دهد تا بوسیله آنها کارکنان را راهنمایی کند و بر انگیزاند. ب) توسعه کارکنان: رهبران اثربخش با تشخیص نیازها و توانایی هاي هر کارمند به صورت فردي توسعه شخصی کارکنان خود را تسهیل و تشویق می کنند. این توسعه شخصی شامل تفویض وظایف و مسي ولیت ها به پیروان براي تسهیل توسعه مهارت هاي جدید و فراهم کردن فرصت هاي چالش انگیز انجام می شود که بالاخره از این طریق رهبران اعتماد خویش را به توانایی هاي کارکنان در انجام اثربخش وظایف و مسي ولیت ها انتقال می دهند. ج) رهبري حمایتی: رهبري حمایتی شامل تعیین اهداف مهم دشوار و چالش برانگیز دادن بازخورد مثبت به کارکنان و شناسایی موفقیت ها و دستاوردهاي فردي است. بعلاوه کوزس و پوزنر معتقدند که رهبران موفق نه فقط از افراد قدردانی می کنند بلکه زمینه بازشناسی دستاوردها و موفقیت هاي گروه را

17 9 مطالعه تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی... نیز فراهم می سازند و از این طریق به کارهاي تقبل شده توسط افراد و گروه ها ارزش و بها می دهند. د) توانمند سازي: رهبران اثربخش قدرت و اطلاعات را با کارکنان شان به اشتراك می گذارند استقلال را تشویق میکنند و بوسیله تعیین خط مشی ها و رویه ها کارکنان را در حل مساله و تصمیم گیري گروهی درگیر می سازند. توانمند سازي همچنین مستلزم ایجاد یک فضاي اعتماد احترام ارتباطات باز و همکاري است که به تسهیل فضاي گروهی مشارکتی و همکارانه کمک می کند. ذ) تفکر نوآورانه یا جانبی: رهبران اثربخش از استراتژي هاي نوآورانه و گاهی اوقات غیر سنتی براي دستیابی به اهداف شان استفاده می کنند. چنین رهبرانی به پذیرش خطر براي دستیابی به چشم انداز شان و بهرمندي از فرصت هاي چالش زا گرایش دارند. می کنند. بعلاوه رهبران تحول آفرین کارکنان شان را به تفکر به طریقه جانبی یا نوآورانه تشویق ر) هدایت کردن بر مبناي الگو و نمونه: هدایت کردن بر مبناي الگو و نمونه نیز به عنوان مدل سازي نقش شناخته شده است. از این طریق رهبران تحول آفرین سازگاري بین دیدگاه هاي تصریح شده و رفتارهاي شان را به نمایش می گذارند و در نتیجه باورها و ارزش هاي شان را به کارکنان انتقال می دهند. ز) رهبري کاریزماتیک: مهمترین کیفیت رهبران تحول آفرین رهبري کاریزماتیک است. رهبران کاریزماتیک همانند افراد معتمد بسیار ارزشمند و شایسته احترام می باشند. از طریق رهبري کاریزماتیک بیشترین سطح انگیزش و عملکرد در پیروان براي حمایت از اهداف سازمانی دیده می شود.(Carless, Wearing & Mann, 2000, pp ) پیشینه پژوهش در اینجا پیشینه نظري و تجربی پژوهش در مورد روابط بین سازه هاي پژوهش در قالب سه بخش اراي ه می شود: الف) رابطه بین رهبري تحول آفرین و هوش سازمانی: درمتون هوش سازمانی آمده است که میزان هوشمندي سازمان به عواملی مانند فناوري سیستم ها ساختار سازمانی فرهنگ سازمانی روابط ذینفعان دارایی هاي دانشی فرآیندهاي راهبردي و عواملی مانند رهبري راهبرد و شرایط محیطی بستگی دارد.( هارولد (1967) بیان کرده است که میزان هوش سازمانی یک سازمان به اثربخشی رهبرانش در تاثیرگذاري بر پانزده عنصر اساسی و مهم سازمان یعنی فرهنگ تعهد همکاري و تشریک مساعی توجه کردن هماهنگی و سازگاري مسیر کارراهه شغلی کنترل ها حقوق و دستمزد تبریک و تهنیت تغییر تضاد رهبري و فرماندهی ارتباطات عملی کردن یا

18 پژوهش نامه مدیریت تحول سال 6 شماره 11 بهار و تابستان به انجام رساندن کارها و خدمات مشتري وابسته است. از نظر وي این پانزده عنصر سطح هوش سازمانی سازمان را تعریف و تبیین می کنند. عرفانی خانقاهی و جعفري (2010) در پژوهشی بر روي 311 نفر از اعضاي هیات علمی دانشگاه آزاد اسلامی نشان دادند که سبک رهبري تحول آفرین بر روي هوش سازمانی تاثیر معنی داري دارد. خسروي بر نقش رهبران فکري سازمان و نیز رهبري تحول آفرین در توسعه هوش سازمانی سازمان تاکید کرده است.(Khosravii,2011,) صابر قربانی در مطالعه اي که بر روي هوش سازمانی در دانشگاه سراب انجام داد مشخص کرد رهبري شایسته عاملی مهم در افزایش هوش سازمانی است FallahShams, Boodaqhi Khajehnibar, & Delnavaz Asqharii,2012, 157.p). غلامرضا جندقی و همکاران ( ) ضمن پژوهشی بر روي رابطه سبک رهبري با هوش ) سازمانی در ادارات دولتی قم نشان دادند که بین سبک رهبري تحول آفرین و هوش سازمانی رابطه مستقیم وجود دارد و بیان کردند که سبک رهبري تحول آفرین نسبت به سبک رهبري عدم مداخله گري سبکی شایسته براي افزایش هوش سازمانی است. ب) رابطه بین رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی: علاوه بر مطالعات نظري در برجسته کردن رابطه بین سبک رهبري بویژه سبک رهبري تحول آفرین با یادگیري سازمانی و توسعه قابلیت یادگیري سازمانی ) & Garcia-Morales Blackler & McDonald, 2000, p.129; McDonough, 2000, p.225; Liorens-Montes, 2006,p.32; Aragon-Correa, Garcia-Morales & Cordon-Pozo, 2007, p.355; 439.p, Snell ),2001 ;338.p Camps & Rodriguez,,2011 پژوهش هاي تجربی بسیاري بر روي تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي یادگیري سازمانی توسعه سازمان هاي یادگیرنده و توسعه قابلیت یادگیري سازمانی انجام شده است ) p.71; Maani & Benton, 1999, p.60; Slater & Narver, 1995, p.355.(snell, 2001, p.338; Aragon-Correa, Garcia-Morales & Cordon-Pozo, 2007, اسلاتر و نارور (1995) در مطالعه اي که انجام دادند دریافتند که اجراي رفتارهاي رهبري تحول آفرین توسط مدیران یک سازمان یکی از بهترین راه ها براي توسعه قابلیت یادگیري سازمانی می باشد. در مطالعه دیگر آراگون-کورریا گارسیا- مورالس و کوردون-پوزو (2007) رابطه بین سبک رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی را در نمونه اي متشکل از 900 شرکت اسپانیایی و در چهار بخش مورد بررسی قرار دادند. نتایج پژوهش اخیر نشان داد که رهبري تحول آفرین یک پیش بینی کننده مهم براي یادگیري سازمانی است. کامپس و رودریگویز (2011) در مطالعه خود دریافتند که بین رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی رابطه معنی داري وجود دارد. آنها نشان دادند که تشویق یک سبک رهبري

19 11 مطالعه تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی... تحول آفرین که از اعضاي سازمان حمایت کند براي بهبود یادگیري ضروري است. آنها همچنین بیان کردند این سبک رهبري رهبر را قادر می سازد که خودش را آزادانه به یادگیري متعهد سازد کارکنان را بر انگیزاند و هر کاري در توان و قدرت وي است براي تفوق بر شک گرایی و دشواري هاي برونی که مانع یادگیري می شود انجام دهد ) 1995, Leon, Ulrich, Von Glinow & Jick, 1993, p.63; Wick & 308.p). گارسیا-مورالس و لیورنس-مونتس (2006) وگارسیا- مورالس لیورنس- موناس و وردو- جوور (2008) دریافتند که یک رابطه مثبت بین رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی وجود دارد. خلیفه سلطانی و حسینی (2012) در پژوهشی با موضوع بررسی تاثیر رهبري تحول آفرین بر توسعه سازمان یادگیرنده در صنعت پتروشیمی ایران دریافتند که رهبري تحول آفرین و ابعاد آن بر روي سازمان یادگیرنده تاثیر مستقیم و قابل توجهی دارد. آنها نتیجه گرفتند که رهبري تحول آفرین می تواند زمینه اجتماعی مناسبی براي توسعه یادگیري سازمانی باشد. میرکمالی نارنجی ثانی و اعلامی (2011) در بررسی رابطه رهبري تحول آفرین با یادگیري سازمانی در شرکت سایپا دریافتند که بین مولفه هاي رهبري تحول آفرین و مولفه هاي یادگیري سازمانی رابطه مثبت و معنی داري وجود دارد و نتیجه گرفتند که نفوذ آرمانی به عنوان یکی از ابعاد رهبري تحول آفرین مهم ترین پیش بینی کننده یادگیري سازمانی محسوب می شود. چوپانی و همکاران ( ) در مطالعه اي بر روي افزایش یادگیري در سازمان در پرتو نقش آفرینی رهبران تحول آفرین در دانشگاه هاي علوم پزشکی اصفهان در سال دریافتند که وجود رهبري تحول آفرین در این دانشگاه به توسعه و بهبود یادگیري سازمانی منجر می شود. ج) رابطه بین هوش سازمانی و قابلیت یادگیري سازمانی: در متون تحقیق به طور نظري استدلال شده است که هوش سازمانی دربرگیرنده پارادایم هاي یادگیري سازمانی و مدیریت دانش است ) Yolles,2005, 112.p). در این متون طرح شده است که براي افزایش هوش سازمانی هر سازمانی باید قادر به یادگیري و سازگاري باشد. به عبارت دیگر توانایی سازمان براي داشتن گیرنده ها و سیستم هاي حسی مناسب براي انجام پیش بینی پیش گویی نشان دادن واکنش و انطباق با تغییرات براي یادگیري سازمانی و هوش سازمانی ضروري است (7.p.(Unland,,1994 وریارد (2000) از یادگیري به عنوان یک توانایی خاص براي هوشمندي نام می برد. وي هوشمندي را به پنج توانایی خاص تقسیم می کند: الف) ادراك: توانایی انجام مشاهدات پیچیده درباره محیط. ب) پردازش اطلاعات: توانایی اداره و تغییر شکل اطلاعات و همه اشکال استدلال. ج) حافظه: توانایی ذخیره کردن و استفاده مجدد از اطلاعات. د) یادگیري: توانایی توسعه دانش جدید و قابلیت ها و استفاده از تجربه جمع شده. ه) انطباق پذیري: توانایی براي انطباق انعطاف گونه

20 پژوهش نامه مدیریت تحول سال 6 شماره 11 بهار و تابستان رفتار با موقعیت هاي جاري. عرفانی خانقاهی و جعفري (2010) در مطالعه اي بر روي 311 نفر از اعضاي هیات علمی دانشگاه آزاد اسلامی نشان دادند که یادگیري سازمانی بر روي هوش سازمانی تاثیر معنی داري دارد. جمال زاده غلامی و سیف (2009) در بررسی رابطه هوش سازمانی و یادگیري در بین کارکنان و اعضاي هیات علمی منطقه یک دانشگاه آزاد اسلامی نتیجه گرفتند که ابعاد هوش سازمانی (چشم انداز استراتژیک سرنوشت مشترك میل به تغییر قلب اتحاد و توافق آرایش و بکارگیري دانش فشارعملکرد) با یادگیري سازمانی رابطه مثبت و معنی داري دارد. مدل مفهومی تحقیق با بررسی متون تحقیق بر روي هوش سازمانی قابلیت یادگیري و رهبري تحول آفرین مدلی مفهومی (شکل 1 ) براي انجام تحقیق طراحی شد. همانطور که در شکل (1) مشاهده می شود رهبري تحول آفرین نقش متغیر پیش بینی کننده و قابلیت یادگیري سازمانی نقش متغیر ملاك را ایفا می کند هوش سازمانی نیز به عنوان متغیر میانجی حضور دارد و رابطه بین متغیر پیش بینی کننده (رهبري تحول آفرین) و متغیر ملاك (قابلیت یادگیري سازمانی) را میانجی گري می کند. ایده این پژوهش این است که رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی و نیز بر روي هوش سازمانی اثر دارد ضمن این که هوش سازمانی بر روي قابلیت یادگیري سازمانی تاثیر می گذارد. رهبري تحول آفرین: - چشم انداز - توسعه کارکنان - رهبري حمایتی - توانمندسازي - تفکر نوآورانه - رهبري بر مبناي نمونه - رفتارکاریزمایی هوش سازمانی: - چشم انداز استراتژیک - سرنوشت مشترك - میل به تغییر - قلب - اتحاد و توافق - آرایش و و بکارگیري دانش - فشار عملکرد قابلیت یادگیري سازمانی: - تعهد مدیریتی - دیدگاه سیستم ها - بازبودن و تجربه کردن - انتقال و تلفیق دانش H 2 H 3 H 1 شکل (1): مدل مفهومی تحقیق کند. بنابراین این تحقیق در نظر دارد چهار فرضیه زیر را بر اساس مدل مفهومی تحقیق (شکل 1 ) آزمون فرضیه 1. رهبري تحول آفرین بر هوش سازمانی تاثیر دارد.

21 13 مطالعه تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی... فرضیه 2. رهبري تحول آفرین بر قابلیت یادگیري سازمانی تاثیر دارد. فرضیه 3. هوش سازمانی بر قابلیت یادگیري سازمانی تاثیر دارد. فرضیه 4. هوش سازمانی رابطه رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی را میانجی گري می کند. روش شناسی تحقیق این پژوهش با هدف بررسی تاثیر رهبري تحول آفرین بر هوش سازمانی و قابلیت یادگیري سازمانی و تعیین نقش میانجی گري هوش سازمانی در رابطه بین رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی به شیوه توصیفی- همبستگی انجام شد. با استفاده از روش توصیفی وضعیت سازه هاي تحقیق در نمونه آماري مورد بررسی قرار گرفت و از طریق شیوه همبستگی رابطه میان متغیرها بر اساس هدف تحقیق تحلیل شد. براي آزمودن روابط میان متغیرها از تحلیل همبستگی دو متغیره و نیز از مدل سازي معادلات ساختاري استفاده شد. جامعه آماري تحقیق را مدیران و کارکنان شرکت ارتباطات زیرساخت تشکیل ( N 1 Z دادند که بر طبق فرمول N Z ) 2 n تعداد نمونه مورد نیاز براي انجام تحقیق 370 نفر محاسبه شد. با ملاحظه امکان عدم بازگشت پرسشنامه یا وجود پرسشنامه هاي مخدوش 500 پرسشنامه توزیع و 475 پرسشنامه جمع آوري شد. پرسشنامه ها از جهت مخدوش بودن مورد بررسی قرار گرفتند و سه مورد کنار گذاشته شدند. بالاخره 472 پرسشنامه مبناي تحلیل داده ها آزمون فرضیه ها و مدل مفهومی تحقیق قرار گرفت. با این حجم نمونه نسبت مورد به یک در اینجا معادل 6 به 1 بود در حالیکه هایر و همکاران (2006) نسبت حداقل 5 به یک را پیشنهاد کرده اند. بعد از تعیین حجم نمونه پرسشنامه تحقیق با مراجعه به ادارات مختلف شرکت ارتباطات زیرساخت به طریقه تصادفی در بین کارکنان و مدیران توزیع شد. براي سنجش سازه هاي تحقیق از مقیاس هاي توسعه یافته در تحقیقات پیشین استفاده شد. براي سنجش سازه هوش سازمانی از مقیاس 49 گویه اي آلبرشت ) b 2002) استفاده شده است که ابعاد چشم انداز استراتژیک سرنوشت مشترك میل به تغییر قلب اتحاد و توافق آرایش و بکارگیري دانش و فشارعملکرد را می سنجد براي سنجش سازه قابلیت یادگیري سازمانی از مقیاس 14 گویه اي توسعه یاقته توسط جرز-گومز و همکاران ) 2005) گویه استفاده شده است که ابعاد تعهد مدیریتی باز بودن و آزمایش و تجربه کردن دیدگاه سیستمی و انتقال و تلفیق دانش را می سنجد و براي سنجش سازه رهبري تحول آفرین از مقیاس توسعه یافته توسط کارلس ویرینگ و مانن (2000) متشکل از هفت استفاده شده است که عبارتند از رفتارهاي تبیین کننده رهبري تحول آفرین یعنی چشم انداز توسعه کارکنان رهبري حمایتی توانمندسازي تفکر نوآورانه رهبري بر مبناي مثال و کاریزما. اعتبار مقیاس

22 پژوهش نامه مدیریت تحول سال 6 شماره 11 بهار و تابستان هاي بکار رفته در این پژوهش در تحقیق هاي پیشین تایید شده است ) & 2002b,Mooghali Albresht, Azizi, 2008; Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente & Valle-Cabrera; Carless, Wearing & Mann, 2005). با تلفیق این سه مقیاس پرسشنامه اي مشتمل بر 70 گویه تنظیم و آماده شد. همه گویه هاي این پرسشنامه با استفاده از مقیاس پنج گزینه اي لیکرت از بسیار موافقم (5) تا بسیار مخالفم (1) درجه بندي شدند. روایی سازه روایی همگرایی و واگرایی مقیاس هاي سنجش سازه هاي تحقیق بر طبق مدل هاي سنجش و اندازه گیري و رویه هاي توصیه شده توسط رویه فورنل و لاسکر (1981) و اندرسون و گربینگ (1988) و نیز اعتبار و سازگاري درونی آنها با استقاده از آزمون آلفاي کرونباخ و اعتبار ترکیبی (CR) سنجیده شد. تحلیل داده ها و یافته هاي تحقیق مدل هاي سنجش و اندازه گیري قبل از آزمون فرضیه ها و مدل مفهومی تحقیق لازم است که روایی و اعتبار آنها بررسی شود. ر شو هاي بکار رفته براي تعیین روایی مقیاس هاي سنجش مشتمل بر ارزیابی چند بعدي بودن اعتبار و روایی همگرایی و واگرایی است. براي بررسی روایی سازه و چند بعدي بودن متغیرهاي تحقیق از تحلیل عامل تاییدي استفاده شد. همچنانکه نتایج (جدول 1 ) نشان می دهند شاخص هاي برازندگی( CFI, NFI, NNFI, (IFI, RFI بدست آمده از تحلیل عامل تاي یدي مرتبه اول و دوم در طیف 0/97 تا 0/99 قرار دارند که بیشتر از سطح آستانه (0/90) توصیه شده در متون تحقیق است و نشان می دهند مدل هاي سنجش و اندازه گیري سازه هاي تحقیق از سطح برازندگی بسیار خوبی برخوردار هستند. بعلاوه مقدار RMSEA بدست آمده از تحلیل عامل تاي یدي مرتبه اول و دوم در طیف 0/024 تا 0/032 قرار دارند که کمتر از مقدار توصیه شده( 0/05 ) بر طبق متون تحقیق است که بر برازش خوب مدل دلالت می کند ) Babin, Hair, Black, 85.p.(Anderson & Tathum,,2006 شایان ذکر است که مقدار RMSEA بیشتر از 0/05 و کمتر از 0/08 مبین یک برازش نسبتا خوب است (78.p.(Min & Mentzer,,2004 همچنین مقدار کمتر از 3 براي X2/df مبین برازش مناسب و خوب داده ها بوسیله مدل هاي سنجش و اندازه گیري سازه هاي تحقیق می باشد.

23 15 مطالعه تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی... جدول( 1 ): شاخص هاي برازندگی مدل هاي سنجش و اندازه گیري سازه هاي تحقیق GFI RFI IFI CFI NNFI NFI RMSEA X 2 /df df X 2 مرتبه هوش سازمانی 0/90 0/97 0/99 0/99 0/99 0/98 0/025 1/ اول 1319/88 0/89 0/97 0/99 0/99 0/99 0/98 0/027 1/ دوم 1450/62 قابلیت یادگیري سازمانی 0/97 0/ /99 0/99 0/031 1/46 59 اول 86/35 0/98 0/ /99 0/024 1/28 59 دوم 75/25 رهبري تحول آفرین 0/99 0/ /032 1/ /75 اعتبار و سازگاري درونی سازه هاي تحقیق با استفاده از ضریب آلفاي کرونباخ محاسبه شد. همچنانکه نتایج(جدول 2) نشان می دهند مقدار آلفاي کرونباخ براي همه مقیاس هاي سنجش سازه هاي تحقیق در طیف 0/89 تا 0/96 قرار دارد که بیشتر از مقدار توصیه شده (0/70) در متون تحقیق است که بر اعتبار و سازگاري درونی مقیاس هاي سنجش سازه هاي تحقیق دلالت دارد. اعتبار ترکیبی سازه هاي تحقیق بر طبق رویه هیر( 1988 ) محاسبه شدند. نتایج نشان می دهند که اعتبار ترکیبی (CR) سازه هاي پژوهش در طیف 0/97 تا 1 قرار دارد که بیشتر از مقدار توصیه شده (0/7) در متون است Matias-) Garcia-Morales, 208.p (Reche, Hurtado-Torres,,2008 که بر سازگاري درونی سازه هاي تحقیق دلالت می کند. روایی همگرایی و واگرایی سازه هاي تحقیق بر طبق رویه فورنل و لاسکر (1981) محاسبه شدند. بر طبق این رویه اگر مقدار متوسط واریانس استخراج شده براي هر سازه معادل با/یا بیشتر از 0/50 یا واریانس کل باشد روایی همگرایی برقرار است. همانطور که نتایج نشان می دهند مقادیر متوسط واریانس استخراج شده براي همه سازه هاي تحقیق در محدوده 0/82 تا 0/92 قرار دارند که بیشتر از مقدار توصیه شده در متون تحقیق (0/50) می باشند و مبین روایی همگرایی سازه هاي تحقیق است. بعلاوه روایی واگرایی سازه هاي تحقیق با استفاده از روش فورنل ولاسکر (1981) محاسبه شدند. اگر مقدار جذر (ریشه مربع) متوسط واریانس استخراج شده براي هر سازه از مقدار ضریب همبستگی بین هر زوج سازه بیشتر باشد روایی واگرایی برقرار است. همچنان که نتایج (جدول 3 ) نشان می دهند مقادیر

24 پژوهش نامه مدیریت تحول سال 6 شماره 11 بهار و تابستان جذر(ریشه مربع) متوسط واریانس استخراج شده براي سازه هاي پژوهش در طیف 0/91 تا 0/94 قرار دارند که از ضرایب همبستگی بین آن ها بیشتر است و این بر وجود روایی واگرایی بین سازه هاي پژوهش دلالت دارد. میانگین انحراف معیار و ضریب همبستگی بین سازه هاي تحقیق محاسبه شدند. بر طبق نتایج آمار توصیفی از میان ابعاد هوش سازمانی سرنوشت مشترك( 3/16 ) و میل به تغییر( 2/94 ) به ترتیب بیشترین و کمترین امتیاز میانگین را به خود اختصاص داده اند. از بین ابعاد قابلیت یادگیري سازمانی فضاي باز و آزمایشگري (3/06) تلفیق و انتقال دانش ( 3/06 ) و تعهد مدیریت (3/04) و دیدگاه سیستمی (3/03) به ترتیب بیشترین وکمترین امتیاز میانگین را کسب نموده اند. از بین رفتارهاي رهبري تحول آفرین توسعه کارکنان (3/52) توانمند سازي (3/52) و رفتارکاریزمایی رهبر (3/40) به ترتیب بیشترین وکمترین امتیاز را کسب کرده اند. بعلاوه امتیاز میانگین سازه هاي قابلیت یادگیري سازمانی 3/05 هوش سازمانی 3/05 و رهبري تحول آفرین 3/46 می باشد. جدول (2): شاخص هاي روایی و اعتبار: متوسط واریانس استخراج شده ) AVE و) اعتبار ترکیبی (CR) ضریب آلفاي کرونباخ (α) AVE CR α سازه هاي تحقیق AVE سازه هاي تحقیق CR α 0/87 0/96 0/70 چشم انداز استراتژیک 0/91 تعهد مدیریتی 0/99 0/86 0/92 0/97 0/77 سرنوشت مشترك 0/89 رویکرد سیستمی 0/98 0/73 0/90 0/97 0/75 تمایل به تغییر 0/90 فضاي باز و آزمایشگري 0/98 0/83 0/88 0/96 0/66 قلب 0/82 تلفیق و انتقال دانش 0/97 0/81 0/88 1 0/96 اتحاد و توافق 0/87 هوش سازمانی 0/80 0/79 0/89 0/99 0/89 تلفیق وانتقال دانش 0/89 قابلیت یادگیري سازمانی 0/98 0/82 0/83 0/97 0/89 فشار عملکرد 0/85 رهبري تحول آفرین 0/97 0/71 نتایج تحلیل همبستگی بین سازه هاي پژوهش نشان می دهند که ضریب همبستگی ابعاد هوش سازمانی با ابعاد قابلیت یادگیري سازمانی در طیف 0/49-0/69 ضریب همبستگی ابعاد قابلیت یادگیري سازمانی با رهبري تحول آفرین در طیف 0/32-0/46 و ضریب همبستگی ابعاد قابلیت هوش سازمانی با رهبري تحول آفرین در طیف 0/28-0/41 قراردارد که در سطح 0/01= α معنی دار می باشد. بعلاوه ضریب همبستگی

25 17 مطالعه تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی... قابلیت یادگیري سازمانی با رهبري تحول آفرین (0/48) قابلیت یادگیري سازمانی با هوش سازمانی (0/82) و رهبري تحول آفرین با هوش سازمانی (0/42) در سطح 0/01= α مثبت و معنی دار می باشد. جدول( 3 ): میانگین انحراف معیار و ضرایب همبستگی بین سازه هاي تحقیق سازه هاي تحقیق /31 0/28 0/37 0/40 0/34 0/41 0/40 0/46 0/32 0/37 0/35 0/42 0/70 0/61 0/69 0/70 0/70 0/78 0/72 0/85 0/83 0/89 0/80 0/83 0/82 0/87 0/88 0/83 0/88 0/83 0/70 0/67 0/73 0/58 0/49 0/56 0/57 0/59 0/62 0/63 0/58 0/53 0/67 0/54 0/62 0/61 0/60 0/67 0/64 0/64 0/58 0/50 0/57 0/56 0/58 0/63 0/57 0/54 0/53 0/57 0/63 0/60 0/69 0/67. 1 چشم انداز استراتژیک. 2 سرنوشت مشترك 0/59 3.میل به تغییر 0/68 0/67. 4 قلب. 5 اتحاد و توافق 0/66 0/72. 6 آرایش و بکارگیري دانش. 7 فشار عملکرد 0/92) ( / /61 ( 0/93). 8 تعهد مدیریتی 0 /68 ( 0/96). 9 رویکرد سیستمی 0 /64 ( 0/95). 10 فضاي باز و آزمایشگري 0 /68 ( 0/94). 11 تلفیق و انتقال دانش 0 /82 ( 0/94). 12 هوش سازمانی 0 /48 ( 0/94). 13 قابلیت یادگیري سازمانی ( 0/91). 14 رهبري تحول آفرین سازه هاي تحقیق SD Mean 0 /68 0 /64 0 /64 0 /69 0 /64 ( 0/95) 0/ 71 3/. 1 چشم انداز 09 استراتژیک 0 /65 0 /61 0 /68 0 /69 ( 0/94) 0/ 79 3/. 2 سرنوشت مشترك 16 0 /73 0 /66 0 /74 ( 0/95) 0/ 80 2/ 3.میل به تغییر 94 0 /77 0 /70 ( 0/91) 0/ 79 3/ قلب 0 /70 ( 0/93) 0/ 74 3/. 5 اتحاد و توافق 11 ( 0/94) 0/ 78 3/ آرایش و بکارگیري دانش 0/68 3/. 7 فشار عملکرد 03

26 پژوهش نامه مدیریت تحول سال 6 شماره 11 بهار و تابستان ادامه جدول( 3 ): میاتگین انحراف معیار و ضرایب همبستگی بین سازه هاي تحقیق 0/85 3/. 8 تعهد مدیریتی 04 0/93 3/. 9 رویکرد سیستمی 03 0/87 3/. 10 فضاي باز و 06 آزمایشگري 0/86 3/. 11 تلفیق و انتقال 06 دانش 0/64 3/. 12 هوش سازمانی 05 0/74 3/. 13 قابلیت یادگیري 05 سازمانی 0/91 3/. 14 رهبري تحول 46 آفرین در سطح = 0/01 α دو دامنه همبستگی بین سازه ها معنی دار است. مقادیر روي قطرها(درون پرانتزها) مبین ریشه مربع(جذر) متوسط واریانس استخراج شده است. در سطح = 0/01 α دو دامنه همبستگی بین سازه ها معنی دار است. مقادیر روي قطرها(درون پرانتزها) مبین ریشه مربع(جذر) متوسط واریانس استخراج شده است. آزمون فرضیه ها و مدل مفهومی تحقیق براي آزمون فرضیه هاي تحقیق از مدل سازي معادلات ساختاري استفاده شده است. همچنان که نتایج (جدول 4 ) نشان می دهد شاخص هاي برازندگی( AGFI=٠/٩۴ RMSEA=٠/٠٣۶ GFI=٠/٩۶ ٠/٩٨= ١ RFI IFI= ١ = CFI =٠/٩٩ NNFI NFI=٠/٩٩ ١٩٨/۶٧ = 2 ١/۶٠ df=١٢۴ x df= (x 2 / براي مدل ساختاري 3 نشان از برازش بسیار خوب این مدل دارد. جدول( 4 ): نتایج برازش براي مدل هاي معادله ساختاري براي سنجش اثر میانجی سازه هوش سازمان مدل ها IFI 1 CFI 1 NNFI 1 NFI 0/99 RMSEA 0/029 X 2 /df 1/40 df 38 X 2 53/04 مدل 1 مدل 2 مدل 3 طبق نتایج 0/99 1 0/99 1 0/99 0/99 0/99 0/99 0/038 0/036 1/67 1/ /26 198/67 (جدول 5 مدل 3) رهبري تحول آفرین بر روي هوش سازمانی t=9/41 <0/01) 0/47=β) و قابلیت یادگیري سازمانی (0/01> 0/11=β) 3/17=t در سطح معنی داري 0/01=α به طریقه مثبت و مستقیم تاثیر معنی داري دارد. همچنین نتایج نشان دادند که هوش سازمانی بر روي قابلیت

27 19 مطالعه تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی... یادگیري سازمانی (0/01> 16/40=t 0/87=β) به طریقه مثبت و مستقیم در سطح 0/01=α تاثیر معنی داري دارد. براي آزمودن نقش میانجی هوش سازمانی در رابطه بین رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی آزمودن فرضیه چهار تحقیق بر طبق منطق میانجی گري بارون و کن نی (1986) سه مجموعه مدل معادله ساختاري اجرا شده است. بر طبق این منطق میانجی گري کامل وجود دارد آن هنگام که معیارهاي ذیل تامین گردد: الف) در مدل 1 (اثر مستقیم) با در نظر گرفتن مسیر مستقیم از رهبري تحول آفرین به قابلیت یادگیري سازمانی ضریب مسیر حاصله معنی دار باشد. ب) در مدل 2 (میانجی کامل) که شامل دو مسیر از رهبري تحول آفرین به هوش سازمانی و از هوش سازمانی به قابلیت یادگیري سازمانی است ضرایب مسیر هاي حاصله معنی دار باشند. ج) مدل 3 (میانجی گري جزیی و محدود) نیز همانند مدل دوم می باشد با این تفاوت که مسیر بین رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی را نیز شامل می شود. همچنان که نتایج (جدول 5 ) نشان می دهند براي مدل 1 (اثرات مستقیم) ضریب مسیر از رهبري تحول آفرین تا قابلیت یادگیري سازمانی (0/01> 0/49=β) 9/81=t در سطح 0/01=α معنی دار بود <0/01) بر طبق مدل 2 (میانجی گري کامل) روابط بین رهبري تحول آفرین و هوش سازمانی 9/67=t 0/48=β) و هوش سازمانی و قابلیت یادگیري سازمانی (0/01> 0/92=β) 17/31=t در سطحα=0/01 معنی دار بودند و نتایج اجراي مدل 3 (میانجیگري جزیی و محدود) نشان می دهد که روابط بین رهبري تحول آفرین و هوش سازمانی (0/01> 0/47=β) 9/41=t و هوش سازمانی و (β=0/87 قابلیت یادگیري سازمانی( <0/01 16/40=t و رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی (0/01> 0/11=β) 3/17=t در سطح 0/01=α معنی دار بودند. جدول( 5 ): ضرایب مسیر مدل هاي معادله ساختاري و نتایج آزمون فرضیه ها ضرایب مسیر ضرایب مسیر استاندارد شده(تی بحرانی) پذیرش فرضیه ها در سطح 0/01= α مدل 3 مدل 1 مدل 2 (اثر مستقیم) (اثر میانجی کامل) (9/67)0/48 هبري تحول آفرین-هوش سازمانی - (اثر میانجی محدود یا جزیی) (9/41)0/47 (3/17)0/11 (16/40)0/87 (18/32)0/41 (17/31)0/ (9/81)0/ رهبري تحول آفرین-قابلیت یادگیري وش سازمانی- قابلیت یادگیري هبري تحول آفرین-هوش سازمانی قابلیت یادگیري سازمانی حمایت شده حمایت شده حمایت شده حمایت شده P=0/01

28 پژوهش نامه مدیریت تحول سال 6 شماره 11 بهار و تابستان بر طبق نتایج (جدول 5 و شکل 2) مسیر اضافه شده به مدل 3 نسبت به مدل 2 معنی دار می باشد و نیز شاخصهاي برازندگی گزارش شده براي مدل 3 =٠/٩٨ GFI=٠/٩۶ AGFI=٠/٩۴ RMSEA=٠/٠٣۶) =٠/٩٩ CFI NNFI NFI=٠/٩٩ ١٩٨/۶٧ = 2 ١/۶٠ df=١٢۴ x /df= (x 2 مبین = ١ IFI= ١ RFI برازش خوب و معقول داده ها بوسیله این مدل است و چون مقدار خی دو براي مدل 3 (۶٧/١٩٨= (df=١٢۵ x 2 =٢٠٩/٢۶) کوچکتر از مدل 2 (df=١٢۴ x 2 است لذا مدل 3 (میانجی گري محدود) به عنوان مدل بهتر پذیرفته شده است. بنابراین متغیر هوش سازمانی رابطه بین رهبري تحول آفرین و قابلیت یادگیري سازمانی را بطور محدود و جزیی نه کامل میانجی گري می کند و فرضیه 4 تا حدودي حمایت می شود. به عبارت دیگر رهبري تحول آفرین به طریقه مستقیم و نیز به طریقه غیر مستقیم بر روي قابلیت یادگیري سازمانی تاثیر می گذارد. شکل( 2 ) مدل نهایی تاي ید شده پژوهش را نشان می دهد. بعلاوه نتایج تحلیل مسیر نشان می دهد(جدول 6) که رهبري تحول آفرین به طریقه مستقیم (0/11=β) و به طریقه غیرمستقیم از طریق هوش سازمانی (0/41=0/87*0/47) بر قابلیت یادگیري سازمانی در سطح 0/01=α تاثیر کلی معنی داري در حدود (0/11+0/41=0/52) دارد. جدول( 6 ): نتایج تحلیل مسیر و اثرات مستقیم و غیر مستقیم متغیرهاي پیش بین بر متغیر ملاك متغیرهاي پیش بین رهبري تحول آفرین هوش سازمانی متغیر ملاك: هوش سازمانی اثر مستقیم 0/47 اثر نامستقیم - اثر کل 0/47 متغیر ملاك: قابلیت یادگیري سازمانی اثر مستقیم 0/11 اثر نامستقیم 0/41 اثر کل 0/52 0/87-0/ شکل 2. تحلیل مدل سازي معادلات ساختاري مدل مفهومی تحقیق: مقادیر استاندارد شده گزارش شده NNFI =٠/٩٩ CFI = ١ IFI= ١ RFI =٠/٩٨ GFI=٠/٩۶ AGFI=٠/٩۴ RMSEA=٠/٠٣۶ x 2 / df= ١/۶٠ df=١٢۴ x 2 = ١٩٨/۶٧ NFI=٠/٩٩

29 21 مطالعه تاثیر سبک رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی... نتیجهگیري و پیشنهادات در محیط هاي متلاطم و در حال تغییر کسب و کار امروز سازمان ها براي حفظ بقا و حیات خویش و در نتیجه کسب مزیت رقابتی پایدار نیاز دارند که قابلیت یادگیري سازمانی خود را توسعه و ارتقاء دهند. این پژوهش به بهبود قابلیت یادگیري سازمانی بوسیله نشان دادن تاثیر پذیري آن از یک عامل نافذ فردي یعنی سبک رهبري تحول آفرین و یک عامل نافذ جمعی یعنی هوش سازمانی کمک می کند. در ادامه مهمترین یافته ها و استنباطات مدیریتی آن براي توسعه هوش سازمانی و در نتیجه ارتقاي قابلیت یادگیري سازمانی اراي ه می گردد: الف) نخستین یافته این پژوهش این است که رهبري تحول آفرین بر روي قابلیت یادگیري سازمانی تاثیر مثبت مستقیم و معنی داري دارد. این یافته تحقیق از استدلال هاي نظري و یافته هاي پژوهش هاي پیشین مبنی بر وجود رابطه اي مثبت بین قابلیت یادگیري سازمانی و رهبري تحول آفرین حمایت می کند Senge, Roberts, Ross, Smith & Kleiner,1994, p.90; Maani & Benton, 1999, p.60; Snell, ) 2001, p.338; Aragon-Correa, Garcia-Morales, & Cordon-Pozo, 2007,p.355; Camps & Rodriguez, 2011; p.439; Garvin, Edmondson & Gino, 2008, p.112; Blackler & McDonald, 2000, p.129; McDonough, 2000, p.230; Mirkamali, Narenjii sanii & ALamii, , 38.p.p). ;1 Choopani et al.,, متون پیشین استدلال نمودند که رهبران تحول آفرین نقش کاتالیست/ مشاور مربی/ تسهیل گر و معلم را براي قابلیت یادگیري سازمانی ایفا می کنند. بنابراین زمانی یادگیري سازمانی رخ می دهد که مدیران سازمان نه فقط ایده تولید کنند بلکه قادر به تسهیم و به اشتراك گذاري آنها و ایجاد تعهد به یادگیري در میان کارکنان نیز باشند. لذا رهبرانی که به یادگیري متعهد نیستند موجی از شک و تردید در سازمان تولید می کنند ) ;54.p Maani & Benton,, p,1993.(Ulrich, Von Glinow & Jick, از آنجا که منابع انسانی سازمان مهمترین دارایی رهبران تحول آفرین به شمار می روند و این سبک رهبري با وجه انسانی یک سازمان ارتباط تنگاتنگی دارد این دسته رهبران می توانند با ترویج و توسعه رفتارهایی مانند "توسعه کارکنان" "فراهم کردن حمایت" "توانمند سازي کارکنان" رهبري کردن بر مبناي نمونه" و"کاریزماتیک بودن" بر روي قلب سازمان ) زا مولفه هاي هوش سازمانی) که منشاء عطوفت و محبت می باشد تاثیر بگذارند و با متعهد ساختن کارکنان به یادگیري ارتقاي سطح ریسک پذیري آنها و تشویق به تجربه و آزمایش ایده هاي جدید قابلیت یادگیري سازمانی را ارتقاء دهند. ب) دومین یافته این پژوهش نشان می دهد که سبک رهبري تحول آفرین بر روي هوش سازمانی تاثیر مثبت مستقیم و معنی داري دارد. این یافته پژوهش از استدلال هاي نظري آلبرشت (2002a) بن نت و بن